台灣發明家揚威日內瓦國際發明展
| 台灣發明家揚威日內瓦國際發明展 |
| 【中央社記者呂志翔日內瓦十日專電】 | |
解決了電梯業界一直無法克服的問題，台灣發明家陳永欣的作品不但成為第三十三屆「日內瓦國際發明展」的焦點，受到全球電梯大廠商的青睞，使得陳永欣的發明蘊藏難以估算的商機。參展的台灣團員相信，如果能得到政府或工商界的關注與支持，台灣會有更多「陳永欣成功的故事。」
台灣參展團發揮優良的傳統，在今天結束的日內瓦發明展又創佳績，全部二十三項作品統統獲獎，包括：十三面金牌、七面銀牌、三面銅牌；其中，十三面金牌發明中更有四項得到特別獎。
多數台灣的發明與創作並不涉及尖端的高科技，它們從電梯、榨汁機、輪胎、奈米散熱劑，到性愛工具及保險套，都是日常生活中常見的用品，但是經過修改、調整或增加新裝置後，整個功效都大為提升，這也是台灣社會創新進步的最原始動力。
在得獎作品中，陳永欣發明的「電梯之輔助收放裝置」最受到矚目，不但是金牌得主，並獲頒「國際發明協會聯盟（IFIA）」特別獎。這項發明使未來電梯發生固障時，可在無外力協助情況下，自動將電梯車廂降至下一層樓，受困人員可立即逃脫，不會發生陷在層樓間，無法脫困的現象。
陳永欣表示，他是經過長期的思考、研究、嘗試，投入了相當的人力、腦力及金錢，終於創造了這項收放裝置。他回想到，當時外國電梯公司的專家們都不相信他能完成這個不可能的任務；他們認為，既然電梯故障，當然就會立即停止，怎麼可能還會降到下一層樓。
直到親眼目睹了他的設計後，這些外國專家才接受現實，並競相爭取使用權，其中包括了世界級的電梯公司OTIS、TOSHIBA等。陳永欣表示，他的發明已得到二十六國的專利權，目前所有的合約等事宜已委託理律事務所負責，他個人不便評論。
台灣參展團中，阮仙化的作品「酒的負壓蒸餾設備及蒸餾酒」，除了獲得金牌外，也分別得到馬來西亞及南韓的特別獎。這套利用太陽能的蒸餾設備可節省能源，降低成本，許多法國酒廠都表示了高度的興趣。
另外，林國義發明的「蘋果榨汁機」與「離火續煮鍋」雙獲金牌。蘋果榨汁機並獲得匈牙利的特別獎。它的外觀與一般榨汁機相同，但是林國義的設計卻可使榨汁增加百分之三十，並保留全部活性維生物。
林國義計的榨汁機暢銷全球四十多國，數量超過兩百萬台，並創下美國電視購物史上高價味果汁機銷售率最佳、退貨率最低的紀錄。
林建豐的「魔戒情套」是一種保險套電動套環的裝置，不但得到金牌，並在全球已賣出兩千多萬個，代表了龐大的商業利益。
不過，這些表面成功、風光之下，沉浸於發明、創新的工作者，卻常常要面對各種艱苦的挑戰，特別是研發經費不足。
一位台灣團團員表示，一個發明可能要幾年時間，經常會出現完成觀念、設計、及原型產品後，財務後繼無力，無法將產品商業化及行銷。有時只有被迫放棄整個計畫，或是廉價出售現有的設計，甚至給外國買主，這對個人及台灣整體競爭力都是損失。
以這次參展為例，馬來西亞共有一百四十七項作品，南韓也有五十多件，兩國政府都提供相當的支持，顯示發明創作在他們的國家已受到重視；但是，台灣仍是依賴個人的智慧與毅力，單打獨鬥。如果未來要保持優勢，就須要政府、工商界、科研界更大的參與。
日內瓦發明展於四月六日揭幕，共有來自四十二國的七百三十五項發明參展。940410
新聞來源：中央社 |
創業者應具備的思考特質.
我不想等到失敗才後悔自己有潛力沒發揮... 思考會隨時代不同而轉向。
人生的喜怒哀樂也可以因為角度不同而轉向。
網路上，網友們也傳遞著各種轉向思考文章。
最有趣的一篇短文是：有個失戀的人在公園裡頭，因為不甘而哭泣，遇到一個哲學家。哲學家知道他為什麼而哭之後，沒有安慰他， 反而笑道：你不過是損失了一個不愛你的人，而他損失的是一個愛他的人，他的損失比你大，你恨他做什麼？
應該不甘心的人是他呀。
我們就來玩玩更簡單的轉向思考遊戲吧，轉頭一想，世界可能從此不同。
請接招。
問題一 如果你家附近有一家餐廳，東西又貴又難吃，服務生很不客氣，桌上還爬著
蟑螂，你會因為它很方便，因而一而再、再而三的光臨嗎？
解答 應該不會吧。你一定會說，這是什麼爛問題，誰那麼笨，花錢買罪受啊？
如果你是個美食家，必然覺得這種愚行不可原諒。
不過，讓我們換個角度來想，就會明白，自己或許做過類似的蠢事。不少男女都曾經抱怨過他們的情人或另一半：品性不端，三心兩意，不負責任，既讓自己虛耗青春，付出許多代價，又總不能遵守承諾，明知道在一起沒什麼太好的結局，未來不會比現在更幸福，恨已經比愛還多， 但是卻「不知道為什麼」還要和他攪和下去，分不了手，說穿了，只是為了不甘，為了習慣，這不也和光臨爛餐廳一樣？
問題二 如果你不小心丟掉一百塊錢，只知道它好像丟在某個你走過的地方，
你會花兩百塊錢的車費去把那一百塊找回來嗎？
解答 這又是一個超級蠢問題，對不對？
可是，相似的事情卻在人生中不斷發生。做錯了一件事，明知自己有問題，卻死也不肯認錯，反而花加倍的時間來找藉口，讓別人對自己的印象大打折扣。被人罵了一句話，卻花了無數時間難過，道理相同。
為一件事情發火，不惜損人不利己，不惜血本，不惜時間，只為報復，不也一樣無聊？失去一個人的感情，明知一切已無法挽回，卻還是那麼傷心，一傷心就是好幾年，比談那段感情存續的時間還長一些，借酒澆愁，形銷骨立，一點用也沒有，只是損失更多。
問題三 你會因為打開報紙發現每天都有車禍，就不敢出門嗎？
解答 當然不會，這叫因噎廢食。說得精確一點，應該說是因別人噎到自己就不敢吃飯 。
然而，有不少人卻曾對我說：看現在的離婚率那麼高，我都不敢談戀愛了，說得還挺理所當然。
也有不少女人看到有關外遇的諸多報導，就對自己的另一半憂心忡忡，不也是類似的反應？
所謂樂觀，就是得相信，雖然道路多艱險，我還是那個會平安過馬路的人，只要我小心一點，不必害怕過馬路。
問題四 你相信，成功是很沒頭沒腦的，每個人隨便都可以成功立業嗎？
解答 過分樂觀是一種愚行，聰明的你必然會贊同，但據我統計，成功人士總是發現，每一次當有人要求他給他一個建議，使自己能改變目前自己也不滿意的生活，別再一事無成時，他總是在聽完成功人士絞盡腦汁的HOW TO建議（比如說，多讀書，多練習）之後，問了另一個問題：那不是很難？
我們都想在三分鐘內學好英文，在五分鐘內解決所有難題。
難道，成功是那麼容易的嗎？改變當然都是難的。成功總因不怕困難，所以才能出類拔萃。
有一次坐在計程車上，聽見計程車司機看到自己前後都是賓士車，兀自感歎：「唉，為什麼別人那麼有錢，我的錢這麼難賺？」
我心血來潮，問他：「你認為世上有什麼錢是好賺的？」他笑了笑，答不出來，過了半晌才說：「對，沒有錢是好賺的。看表面，好像都是別人的錢比較好賺。」
成功不是隨便來，別人的錢也不好賺。深究起來，沒有人沒費過工夫，如果不是他費了工夫，就是他的祖上有了大費周章，都不是「不難」。
我們實在不該抱怨困難。
問題五 你認為完全沒有打過籃球的人，可以當很好的籃球教練嗎？
解答 當然不可能，外行不可能領導內行。可是，有許多人，對某個行業完全不了解，只聽到那個行業好賺，就馬上開起業來了。我看過對穿著沒有任何品味，或根本不在乎穿著的人，夢想卻是開間服裝店；從不知道電腦怎麼開機的人，就想在電子股上賺錢，結果道聽塗說，賠了很多，卻不反省自己是否專業能力不足，只抱怨時不我與。
問題六 相似但不相同的問題：你是否認為，籃球教練不上籃球場，閉著眼睛也可以
主導一場完美的勝利？
解答 當然也不可能。可是，我有不少朋友，完全沒時間管，卻也努力投資開咖啡館、開餐廳，
開自己根本不懂的公司，急著把閒錢花掉，當合夥人。虧的總比賺得多，卻也覺得自己只是運氣不好，不是想法不對。
這種笨蛋，當然也包括過去的本人在內。
問題七 你寧可後悔，也不願意試一試自己是否能扭轉危機？
解答 我用這樣的語言邏輯問話，恐怕沒有人會說：「對，我就是這樣的孬種」吧。然而，我們卻常常在不該打退堂鼓時拚命打退堂鼓，為了恐懼失敗（萬一失敗了，別人會笑我吧？我們總是這麼警告自己），而不敢嘗試成功，其實是划不來的。
我永遠記得華裔溜冰高手關穎珊在贏得西元兩千年世界溜冰冠軍時的精采表現。她一心想贏得第一名，然而在最後一場比賽前，她的總積分只排名第三位，在最後的自選曲項目，她選擇了突破，而不是少出錯，在四分鐘的長曲中，結合了最高難度的三旋跳，並且還大膽地連跳了兩次。她可能敗得很難看，但是她成功了。她的名言是：「因為我不想等到失敗，才後悔自己有潛力沒發揮。」
就因為這樣的韌性，在二○○一年，她又打破記者們說她「單數年不會贏」（以前她總是在雙數年才贏得冠軍）的詛咒，又贏得了冠軍盃。
問題八 你有無限時間，長生不老，所以最想做的事，應該無限延期？
解答 不，不，不，誰會說是呢？然而我們卻常說，或常聽說：等我老了，就要去環遊世界；
等我退休，就要去做我想做的事情；等孩子長大了，我就可以輕鬆了，我們都誤以為自己有無限時間與體力。
我們可以一步一步靠近夢想，不必等有空時再打算貼近它吧。如果現在就能一步一步靠近夢想與理想，我們就不會活了半生，成為自己理想中最不想變成的那種人。
我出了一堆蠢問題，不是嗎？但有些蠢問題，確有它的意義。
人生中，每一件事情，都有轉向的能力，就看我們怎麼想，怎麼轉。我們不會在三分鐘內成功，但也許只要花一分鐘，生命從此不同。
麥克爾-戴爾：成熟讓我感到不安
| [ 2005-02-28 10:44:51 ] | 作者：施貝遐 | 出處：第一財經日報責任編輯：hongwenfeng |
2005年戴爾有望當選《財富》雜誌“最受尊敬的美國公司”，它目前名列候選公司榜首。創始人邁克爾.戴爾用21年的時間從一個電腦小玩家成長為美國最受矚目與尊敬的行業領導者。
“成熟讓我感到不安！”邁克爾.戴爾說。“我們永遠需要成長和變化。”長期以來人們認為他是個年輕的叛逆者。“要是戴爾當選最受尊敬的美國公司，我媽媽一定會非常高興。但我並沒覺得我們有那麼出色。”戴爾說。
戴爾剛剛步入不惑之年，他的公司經歷著類似短跑的激烈競爭。看看最近PC行業發生的事：IBM把PC業務出售給中國的聯想集團；Gateway的每股股價從5年前的80美元跌到了現在的4美元，並還在走低；康柏出售給了惠普，結果雙雙丟失了PC市場的份額。這一切成就了戴爾龍頭老大的地位。
惠普在康柏上押的賭注最終讓卡莉.費奧瑞娜丟了工作，這是一個充滿陷阱的行業。下一個處在風頭浪尖的人物就是戴爾。“你不得不承認戴爾做的事無人能比，”GE前任CEO傑克.威爾士說。“沒有人能像他那樣把成本、品質和服務平衡到最佳處。”
戴爾用不斷下調的價格洗刷了PC行業，讓利顧客的同時也給了競爭對手沉重打擊。不像惠普和IBM企圖用建立獨有系統來應對競爭，戴爾是用低價直銷的模式來領導競爭。如今在電腦硬體行業，戴爾當之無愧成為美國的第一大公司，無論是台式機、筆記本電腦還是伺服器，或者是利潤和成長速度，戴爾都處於領先地位，並且差距還在不斷擴大。在2月中旬的一個財務會議上，戴爾根據科技研究公司IDC的數據宣佈，他的公司以17.5%市場份額超過惠普成為世界PC行業的領軍者。
建立新的業務模式
成功也帶來了不曾預料到的變化。戴爾公司CEO凱文.羅林斯在接受《財富》雜誌采訪時表示，“儘管戴爾公司現在穫得了成功，但它還是一個受壓制者。我們曾經是一個PC公司，但在過去的三四年裏我們已經逐漸偏離了PC公司的軌道。我們進入了伺服器和儲存器、無線產品、服務、軟體外圍產品、印表機等領域，我們已經成為一個多樣化的IT公司。如果你關注這些領域，你會發現我們不是領導者，我們不是最大的。所以由於我們已經建立了一個多樣化的IT功能，我們再次成為小人物，這也意味著我們還必須繼續掙扎、繼續改變、繼續為用戶服務。”
羅林斯所描述的正是戴爾公司經歷的一個根本轉變。戴爾長期以來的商業模式是成為Wintel科技最有效的裝配者和分銷者。換句話說，如果顧客要買一台配有Intel晶片和微軟軟體的電腦，那戴爾無疑就是最好的選擇。這個模式看上去很初級，但不要忘了IBM和惠普都耗費大量人力物力去研究開發不同的作業系統和硬體，但都沒能普及。
戴爾在研發方面的費用也遠遠低於惠普和IBM以及其他一些大公司，每年不超過5億美元，不到銷售收入的1%；惠普和IBM都超過了6%。戴爾的競爭對手因此說戴爾沒有創新能力。“我們力求每一分錢都花在刀刃上，”一位在戴爾工作超過18年的老員工克拉克說。“戴爾的研發經費主要用於系統建設上。IBM開發的OS/2和DEC開發的Alpha晶片是多大的浪費！”
成為Wintel的一個主要賣主對戴爾來說是個吸引，但後來PC業務的增長速度不斷放慢，尤其是在巨大但成熟的美國市場。在1996年到1999年，美國個人電腦銷售每年平均增長16%。而從2000年到2004年，銷售增長只有3.6%。確實戴爾仍然能佔據大量市場份額，但美國PC行業的蕭條是致命的，因為戴爾有一半銷售收入是來自這個市場。戴爾和羅林斯意識到他們的公司需要有新的經濟增長點。這也是為什麼他們快速進入了伺服器、存儲器、平板電視，以及直接挑戰惠普的印表機領域。
門外漢成了管理專家
你也許已經知道邁克爾.戴爾的經歷。他在得克薩斯州立大學的宿舍裏開始了為別人修配電腦並收取費用。八年後他進入了《財富》500強，那年他27歲，也是《財富》500強歷史上最年輕的一位CEO。有人懷疑他不會給那些大公司帶來競爭，因為他的模式不可能在海外穫得成功，而且他也不可能銷售伺服器－－但每次都被戴爾證實是錯誤的。如今戴爾持有他公司的9.6%的股份，價值100億美元，這也使他成為美國最富有的人之一。
有很重要的一點人們也許沒有注意到，邁克爾.戴爾完全是自學成材。不像GE的CEO伊梅爾特，HomeDepot的納德利和3M的邁克納裏，戴爾沒有上過沃頓商學院或者哈佛商學院，也沒有在GE著名的Cro-tonville研究中心進修過，他甚至都沒有最終完成在得州大學的學業。
一開始戴爾和他的公司被普遍認為是比較初級的。他知道如何組裝便宜的電腦並透過電話銷售出去，但這並沒有太多技術含量。但戴爾不僅研究了IBM的成功之道，還了解IBM為什麼能挑戰康柏但不能在消費電子方面對抗新力。如今戴爾成為了行業的巨人，開始被商學院、管理顧問以及像GE等大公司深入研究。“邁克爾從來沒有表現出自負，即使在現在這樣的環境裏。他一直能夠走出公司去發現人才。”前斯坦福Bernstein分析師麥克.庫瓦丁內滋說。早在13年前他就在《華爾街日報》上發表文章闡述戴爾公司的潛力。
當然戴爾公司也並非始終一帆風順，這些挫折也一定程度上成為邁克爾.戴爾的商業管理教科書。1989年戴爾公司開發了一系列名為“奧林匹克”的高端產品，產品一出來就遭到用戶的拒絕。戴爾迅速放棄了產品，沒有給工程師任何說服自己產品還能修復的機會。
4年後有一系列戴爾筆記本電腦的品質出現問題。戴爾聘請了蘋果電腦的約翰.邁迪卡來處理困境。在他的催促下，戴爾公司集中精力拯救其中一款筆記本電腦，而放棄其餘產品。
最近戴爾和羅林斯發現下屬議論他們是專政統治者。現在他們正聯合其餘管理團隊努力解決員工問題－－員工們每六個月接受一個“告訴戴爾”的調查，對他們的波士們評級。“如果你是個波士但沒有解決員工們提出的問題，那你就不會得到提升，也不會有賠償，”戴爾說，“如果你持續在調查中名列榜末，那你需要審視自己，然後說‘也許這並不是適合我的工作’。”
現在我們來看看戴爾走過的路：21年前，當IBM已經名列“美國最受尊敬的公司”榜首，惠普名列第三的時候，戴爾公司剛剛成立(那時候如果你問投票人“戴爾是什麼”？他們也許會認為戴爾是一個偏遠的小村莊)。至於在個人電腦市場份額方面，戴爾甚至不能進入評比的“雷達區”，當時Commodore佔有美國27%的市場份額，個人電腦銷售達到11億美元；IBM名列第二，蘋果和Tandy分列第三和第四。到今天，你也許已經注意到惠普和IBM已經不在“美國最受尊敬的公司”的10強之列。戴爾佔據了超過33%的美國個人電腦市場，也就是每三台個人電腦中有一台是戴爾的(在全球範圍內則是每六台裏有一台)。目前戴爾在英國、加拿大和愛爾蘭都是第一品牌，而這些市場都在世界十大市場之列。 |
沒紀律不會賺錢
沒紀律不會賺錢
李宏麟
這是根本的事情，卻常被忘記，甚至形成沒紀律文化，改不過來。尤其是講求創意的年代與企業，創意凌駕於紀律之上，於是公司常常名過於實，最終因為缺錢或虧損而黯淡下來，無法成為百年企業。
紀律是財富、健康的前提，是一種個性、文化、習慣，必須是一種思想，每天做，骨子裡出來。企業的紀律行為，就跟人體的運動一樣，如果不每天運動，身體不會強健，等毛病出來了，再吃藥開刀，都是傷身體的事情，醫療過程中某一關過不去，健康就下來了。紀律也像健康一樣，是屬於隱性危險，沒事時不會重視，重視時已出了大事，甚至已走上不歸路。紀律為什麼重要？只要問問自己，你看見一家公司，老闆對獲利態度散漫，員工做出來的事情不準時、品質不一，你會投資這家公司嗎？如果你因此不敢投資這家公司，那麼做員工的，就應該謹守員工的紀律，做老闆的，也該自律，以身作則，讓公司行事有方，進退有據。公司沒紀律不會有前途，公司沒前途，員工老闆都沒有前途可言。從長期經營角度看，我認為紀律是大於創意的。羅馬人與日本人一樣，沒發明什麼，但都很厲害，憑的就是紀律的品質。今日的企業競爭就是過去的軍隊打仗，武器不如別人會輸，紀律不如別人也會輸。諸葛亮可能比韓信聰明忠誠，但指揮軍隊就不如韓信高明，打仗寧可用韓信而不要用諸葛亮。猶太人是有紀律的，其中最著名的是賺錢的紀律。美國大富翁洛克菲勒是猶太人，16歲就開始工作，他在日記中提到有一次借錢給父親，還向父親要利息，他的父親當然不以為意，因為也是猶太人，還誇獎兒子有經營頭腦。每一筆錢都要有收入，也就是賺錢紀律的一種。我們沒有洛克菲勒那麼富有，所以或許不必做到向父親要利息這麼紀律森嚴，但賺錢也是一種紀律，倒可以學起來。這位大富翁的日記，幾乎每一篇都在記錄如何賺錢的事情，紀律到最後就像這樣是一種生活方式，猶太人似乎都有賺錢的紀律，洛克菲勒有一篇寫他父親晚上把一捆捆的鈔票拿出來欣賞，洛克菲勒說那景象令他心動不已，華人來看這事情，肯定說這是守財奴，不屑，可是心中卻免除不去賺錢的誘惑，於是表面一套，底下一套。人們經常看不清楚自己，認識錯誤，投資就不會成功。猶太人與上海人就有這個本領，他們對於要做的事情，認識得清清楚楚。有成就的人幾乎都是有紀律的人，有紀律的人都是刻苦的，我們要有這個心理準備，但不能說那是苦的生活方式。外圍的人看見一個人在寒冷冬天還每天清晨六點起床跑步，認為那實在很辛苦，可是跑步的人卻不覺得，甚至樂在其中。傾向安逸的心讓我們覺得紀律是苦的，優秀的人卻從紀律中發現另一種快樂，成就的快樂，自主的快樂。我們不能說，有錢的人、從政的人、每天練琴12小時的藝術家，他們常是不快樂的，亢龍有悔，但我們不能還沒飛到極高高度時就害怕亢龍有悔。智慧過早，常有誤解。
我有創意，我創業
台灣經濟的新興演化被歸類為創業型社會，路邊攤創業和科學園區科技創業並陳，台灣民眾業也漸漸習慣這樣的經濟生活，自我定位的變遷。在如此的環境下，祇要找出一套適合的管理哲學與程序，不必是張忠謀、王永慶，小人物也可以自己當老闆。
文/高靖雅
台灣是一個路邊攤創業與科學園區創業可並存的國家，找出一套適合的管理哲學與程序，不必是張忠謀、王永慶，小人物也可以自己當老闆。
近幾年，台灣中年女性企業家愈來愈多，據主計處家戶調查資料進行分析中發現，台灣女性老闆多為比中小企業更要小的微型企業，其中自營工作者比例偏高，主計處的調查結果中，台灣女性企業主共有四○．九二萬人，占全體企業主一百九十八萬人的二○．六六％。
若觀察年齡，主計處家戶調查顯示，女性雇主以三十五至四十四歲者最多，有近四萬人，七成以上女性雇主有配偶。女性自營作業者年齡分布也集中在三十五歲以上。
尋找自我定位掀女性創業潮
姐姐妹妹站起來，自己當老闆！女性創業趨勢也可從微型企業及青創貸款中獲得驗證。政府在二○○三年開辦、提供四十五歲以上中年失業者申請的微型企業貸款計畫，至二○○四年，核貸案件達四千件以上，其中女性申請案件占三成九，七成以上學經歷都不高，高中職畢業，家庭主婦或是藍領女工。但這些女性提出的點子都有相當的創意，例如，有的女性提出分解廚餘的生意，有的要把蝴蝶蘭賣到全球去，志氣一點也不小。
同樣的創業潮也在歐美流行，在二○○○年時美國新設企業中，三分之一為女性所有；二○○○年時，英國的女性新設企業占全國新設企業比重達三成五左右；在歐洲、亞洲國家的新設企業，女性企業負責人約占一五％至三○％。
這並不是所謂的「女力」時代襲擊台灣，而是這麼多學歷並不高，資金不豐厚的女性都開始拚了，凸顯的意義是，生活在這片土地上，台灣民眾漸漸習慣了經濟生活、自我定位的變遷；傳統與高科技產業外移、高成長型經濟模型褪色、高失業率數字就算下降但對自己的生活改善也有限……。四年級憂心忡忡；五年級上下受壓；六年級想衝出藩籬；七年級害怕淘汰，造就這一種上位者沒有未來感的當代，小百姓自力拚未來的新時代場景。
根據經濟部中小企業處針對二○○三年曾接受創業諮詢二千五百名人士進行調查發現，有志創業者選擇服務業居冠，創業行業琳瑯滿目，開咖啡店、小吃店、小飾品店是最普遍的；近來開補習班、安親班、才藝班、開民宿，竟也成為創業熱門行業。
其中更有一大半多是失業勞工為謀求生計而創業，其出發點並不是有想把事業弄得很大的企圖心。政府看到了這個趨勢，有很多單位針對各別族群的創業提供協助。青輔會的青創貸款是針對三十五歲以下青年族群及弱勢婦女（未限制年齡），提供創業諮詢；而勞委會則是針對中高齡失業勞工及身心障礙勞工提供協助，搭配失業勞工創業貸款。農委會則是針對農漁民的創業貸款，目的是為輔導農漁民轉業。
政府以政策鼓勵創業型社會
政府曾提出「知識經濟」方案與「綠色矽島」目標，並積極投資發展「生物科技」產業、「文化創意」產業，也推出「輔導就業方案」，釋放就業機會與培訓補貼，但這些計畫要取代外移流失的工作機會與帶動新的產業發展，力量還是有限。於是，為了要解決台灣的結構型失業問題，政策開始「鼓勵形成創業型社會」，以大量新創事業來彌補流失的舊有工作機會。
例如在一九七○年代經濟轉型階段，大量就業人口由第一產業流出，台灣也曾面臨類似的失業危機。經濟起飛的階段，當時政府採取以進口替代的內需市場以及加工出口的外銷市場，提出許多鼓勵青年創業的措施，包括成立以輔導創業民營企業為宗旨的中小企業處等，為中小企業帶來大量的創業機會，讓台灣在由公營經濟轉型民營經濟的過程中，避免了失業問題。也由於這個歷史政治的因素，台灣被歸為創業型的國家，這可從行政院主計處一九九四年的調查中，台灣從業人口中有二二％是自己當老闆，一九九九年台灣有一百零八萬家中小企業的數字中顯示出來。
被稱為「管理學之父」的彼得杜拉克(Peter Drucker)在「創新與創業」(Innovation and Entrepreneurship)一書中強調，現今的經濟已由「管理性經濟」轉變為「創業型經濟」，可說是人類歷史上一個重大的轉捩點。自一七七六年亞當史密斯(Adam Smith)提出《國富論》，開展了長達一個世紀的自由競爭時代；一八七三年遭遇到世界經濟大恐慌而促成現代福利國家的興起；到一九六九年，人類登陸月球，科技革命宣告數位世代的來臨，知識經濟成為引領理論與實務界風騷的新名詞，而因應之道，就是一個創業型社會的展現，其根本在於──實現人類與生俱來的創造力。
全球環境變動產生創業機會
在美國，據Dun & Bradstreet的資料顯示，一九九○年以來，由於「創業資金」籌措管道多元化及專業化，使新創事業的發展在不同階段不但有不同資金的來源挹注，而且也有不同專長的人給予適時的諮詢與輔導；再加上「育成中心」的推廣與協助，造成美國每年有六十萬家的新創事業，遠超過一九六○年的十萬家左右。其中女性創業家數量大幅成長，而這些創業家以中小企業居多，且以服務或零售業為主，她們成為主要工作機會的提供者，當「財星五百大企業」裁掉一百萬個工作時，中小企業卻提供了兩百萬個工作機會。一九八○年代初期，麻省理工學院教授大衛‧布希(David Bush)利用Dun & Bradstreet五百六十萬家公司資料研究發現，新興的中小企業製造了八○％的新工作機會。
因此可以看見，隨著全球化環境急遽的變動，及資訊科技產業的突破與創新，國內外不斷產生無數的創業機會。以電腦發展為例，個人電腦興起後打破了IBM大型電腦長期垂直的壟斷，而使得該產業走向水平分工時代，產生了許多新事業發展的機會，造就了許多中小企業，甚至孕育出如戴爾、微軟、英特爾等大企業。
電腦科技的進步相對也影響了其他產業，例如：生物科技、微電子、人工智慧、通訊和電影等產業。科技快速進步的情況下，社會變革祇會跟著愈來愈快，人們在「變」中找「機會」，有「機會」就能「創業」。除了新機會產生的創業機會外，大型企業往往為留住有才華的人也推行內部創業，因此自一九八○年代以來，不論是大企業的內部創業或自行創業，創業成功的例子屢見不鮮。
新事業需面對複雜的挑戰
然而一個新事業的發展需面對複雜環境的挑戰，經歷很多考驗。所謂複雜的挑戰，指的是過程中會有多重因素相互牽動並影響每一個階段的成敗，而且上一個階段的成功並不能保證下一個階段的成功。
新創事業的組成基本要素，除了要有好的創意與構想外，還要與人才、資金與技術緊密結合。而發展出來的技術能否製作出原型(prototype)？製作出來的原型能否大量生產？生產的產品是否有市場？這中間每一個過程是否有足夠的資金能源源不斷的注入？每個階段是否有適時、適當的人才加入……等，都深深影響新事業發展的成敗。且這一連串過程都不是單獨孤立事件，而是需承受來自四面八方的衝擊與互動，任何一個環節處理不當，新事業都可能發生夭折。
也因此從近年來，不但理論界熱衷於組織創新的研究，實務界更對於具體的創新行動策略需求若渴，根本上就是因為組織當中面臨創意革新的需求時，存在著許多過去管理模式所無法解決的問題。於是，組織管理者需要建立一套創新的哲學理念，另外開發一套創新的管理程序，才能享受到組織創新這套社會工程實踐的甜美果實。
愈來愈多學校為因應創業型經濟社會開設創業課程，就是希望能降低創業的風險，並透過設計的課程訓練增加創業成功率。根據美國哈佛大學企管研究所一項統計資料顯示，其所開設的創業課程吸引了半數以上的同學選讀，且該所畢業學生中有三分之一在畢業後自行創企業。
轉型過程最需要創新與學習
根據政大科管所教授溫肇東、資深記者陳碧芬合著的「栽一顆創業種籽」一書中，整理美國長春藤大學的課程資料，完整的創業教育學程，涵蓋了下列項目：新創企業成形、初期資金募集、新創企業技術策略、事業計畫書撰寫原則、技術銷售及業務管理、與創業實驗。
創業實驗就是校園裡最接近實際端的做法，例如麻省理工學院有50K創業競賽；台灣有TIC100創業大賽等，近年來都受到產官學重視。但也有學者表示，近年來社會所提倡的一些創業競賽，以及在大學所強調的創業課程訓練，都太過於強調高科技創業，而忽略大量服務型產業也需要創新的投資。
台灣經濟的新興演化被歸類為創業型社會，路邊攤創業和科學園區科技創業並陳，這反映出台灣處於開發中國家和已開發國家之間。日前一份國際機構調查報告指出，台灣是全球排名第十三、最容易創業的國家，創業環境與配套基礎設施遠優異於中國，這是可維持一段時間的優勢。而轉型成為創業型社會過程中，所需要的創新、學習氣氛是最困難的，這得靠政府與社會的努力。
(本文轉載自 新新聞周報第937期
郭台銘05年最新告白
郭台銘05年最新告白
郭台銘 六個感人小故事 我的用人術 我的經營學
整理．謝春滿 攝影．攝影組 〈今週刊授權轉載〉
談自己 談個性 我最喜歡吃 媽媽煮的麵
你說我是皇帝？我不知道……？
我和所有同仁在一起，都跟他們坐在地上聊天，任何人想見我都可以，
很多重要的幹部也會對著我拍桌子，就事論事。
問我像什麼皇帝？我不知道！
但在工作上我跟大家講道理，第一次犯錯，講得出道理，不會處罰，
第二次再犯錯，講不出道理，就會處罰，但處罰前還是會看情理，最後才講法。
我不是皇帝，我是地瓜！
年終晚會我都是扮地瓜或聖誕老公公，不會扮皇帝，很多報導把我說得太偉大了。
父親是公務人員，他給我很好的身教，教我們安貧樂道，不該我們的就不該去拿，
我們家從小到大都沒有自己的房子，沒有沙發，最好的是籐椅，但我們不覺得自己貧窮。
但我現在覺得自己很貧窮！我沒有時間好好陪家人，
父親過世前，我人在國外，接到電話趕回來見他最後一面時，他已經沒回應了。
我一個月花不超過一萬元，現在有手機，我連手錶都沒戴，
我都用人家晚會送的皮包、手錶，用都用不完，我的本性不喜歡去享受的，
我最快樂的事，就是媽媽親自下碗麵給我吃，我就很滿足很快樂了。
我是山西人，吃碗麵、水餃、包子，就很舒服了，一點都不覺得不好，這才是真正的自我。
我的個性是不服輸的，工作挑難的做。我所訂的目標，都會在預期計畫內達到。
只要有接受磨練的心，就一定會成功，通常打敗自己的不是別人，而是你自己，
因為想放棄的是你。成功有三部曲，第一是有好的策略，第二是一定要有決心，
第三是方法可以改變。愛迪生發明電燈，試了一千多個方法才成功，
要去想用什麼方法可以成功。我對痛苦的解釋不一樣，看你怎麼看問題，怎麼想，
我很辛苦，但是沒有痛苦，當我看到沒有正義公理的事情，我會很難過。
痛苦快樂，一切看你怎麼想，你想你很痛苦，就會很痛苦，有錢也不會帶來快樂。
有次大陸的工廠缺電，很快電就來了，原來是管電的一位官員知道我在他的家鄉捐錢、
訓練他們的人，所以優先供我們電。事後我得知這個消息，我感到很快樂。
還有一次我去萬華吃米粉，攤子上的老闆娘認出我，她跟我說，買我的股票都賺錢，
這讓我覺得很快樂，也得到很大鼓勵。
我很少掉眼淚，我的眼淚都是往肚裡吞，沒有人看過我的淚往外掉出來。
感動時，我眼淚往肚裡吞，難過時，我的眼淚也是往肚裡吞。
有次我坐公務車去拜訪一個客戶，那是第一次有司機開車，結果車子被一輛摩托車撞到，
車子被撞扁了，我下車拿了一千塊錢給摩托車駕駛去修車。
又有一次車子又與中華郵政的車子撞在一起，我看兩方都有保險，就算了。
還有一次我的賓士三○○跟賓士五○○相撞，這次我就下車決定好好算帳，
這就是我的個性。我的宗教信仰是佛教。我拜土地公、祟奉關公，關公是我們山西人，
是武財神，我覺得上香時，其實是在檢視自己是否照著良心做事，讓你反省自已。
我想我沒有像媒體所講的那麼惡吧！
談管理 談對手 我的字典沒有 管理這兩個字
大家應該都看過戰鬥電影，一群戰鬥機準備去打仗，在出發前，指揮官跟飛行員講戰術時，
大家都聚精會神的聽，我在公司講策略的時候，有同仁不專心，都會給罰站，
但罰站的時候，我都是站著的，讓他罰站時覺得不是在處分，
而是讓他清楚在這個重要關鍵時刻，要把事情記得很清楚。
因為勤前教育，如果不清楚，在你這個環節漏掉了，會有很大影響。
外面傳說我問部屬『小便有沒有變黃的事情』，這是有原因的。
因為我看豐田汽車社長豐田英二的書，上面寫著小便變黃這件事，是指一個人責任心重，
遇到困難的事情，心裡一直想，第一天睡不好，第二天一定要再想辦法解決，
結果還是睡不好，到了第三天還再想，這樣會連續三天都睡不好，小便就會變黃。
此後，有些同事碰到困難來找我，我就會問他們：
『當你思考這個問題的時候，你小便變黃了沒？』
如果自己不求答案就來找我，讓我想辦法，這是不負責任的做法。
我的責任是幫大家解決大問題，不是小問題。我會說：『你問問題的時候，可不可以同時
給我答案？』不是有問題時想都不想，回家抱頭大睡。我的字典裡沒有『管理』這兩個字，
有責任的人是不用管理的，沒責任的人管理也沒用。
我不認為我有競爭對手，有些公司以購併增加營業額，
但是鴻海的購併是以技術互補為主，不是為了營業額，他們(指對手)只是代工組裝，
沒有垂直整合的能力，但我們有全球的供應鍊。
王永慶是我最敬佩景仰的企業家，有次我帶我兒子去見王永慶，
王永慶只送他兩個字：『信用』，就是紮紮實實做事，講得出來就要做到，
不要好逸惡勞，才能學到更多東西。
談媒體 談假扣押 這個事情，我非常委屈
記者是大鯨魚還是小蝦米？在台灣一則經濟新聞如果未經證實就報導，
對企業的傷害很大，記者不等於小蝦米，大家自由心證，
如果有一支筆，是不是勝過千隻槍桿，小蝦米勝過幾百隻鯨魚呢！
大家不是說我用創新手法嗎？我就是用創新手法追求真相，用打官司追求真相。
其實我對多數報導都一笑置之，但這次是連續三年累積很多報導的最後一篇，
說我們產品有問題。全世界任何一家公司被媒體說產品有問題，會怎樣呢？
更河況這是未經查證的報導，這對一家公司傷害有多大？很多客戶因而延遲下單。
我們思考的是公司利益，如果經營者不提出任何辯解，那就等於默認。
台灣社會沒有公理正義，不力求真相，
反而只是去看這個官司是不是有錢人對沒錢人的官司。
如果這樣，台灣就不需要司法體系，因為所有案子都會變成大鯨魚對小蝦米。
只要把新台幣拿出比一比就贏了嘛。
『我有很多委屈，我非常委屈！』有人問，那麼多記者，為什麼單告一位，
我有三年的資料，我告記者只是為了求真相，我用了創新的方法，也許招數比較嚴厲，
但是打贏官司我也會捐出來的，目的是希望媒體有做事的準繩。
某個協會還發動全世界都不要買鴻海的東西，在未宣判前，未審先判，
讓我沒有辯解的機會。這個案子最後和解，是兩害相權取其輕，
我和所有主管沒時間到法院去，我們要把時間放在更重要的事情上面，
將來有一天我會在回憶錄裡，清楚描述這件事情的真相。
媒體是龐大的鯨魚。
我認為媒體報導應該更慎重，我相信，『這雖然是第一次，但絕不會是最後一次。』
我兒子生下後，那時正值創業期，兒子每天晚上都哭個不停，我每天都一、二點才睡，
五、六點就要出門，為了睡好，只好跟太太分房睡。
兒子整整哭一個月，最後我忍不住問太太：為什麼兒子一直哭？
太太才跟我說：『你已經三個月沒有拿錢回家了！』
談創業 談家庭 最懷念過去 咬緊牙關的日子
那時我沒有錢，每天調頭寸，忘了拿錢回家，太太也不肯講出來，怕給我壓力，
就只好餵兒子喝稀飯水，小孩子吃不飽，所以半夜一直哭，我卻都不知道，
事後我跟太太說：『再怎麼苦，也要買奶粉啊！』
我太太是個堅強的女性，我個性外向，她內向，很多事情藏在心裡頭，
在我最困難的時候，她默默支持我，讓我無後顧之憂，她是與世無爭的人，
她最滿足的事是我們全家在一起，但是過去她一個人在美國照顧兩個孩子，
二十年來我們全家四個人要在一起很困難，
現在好不容易，我們可以在一起，我盡量抽時間陪她，帶她到處走走。
我們現在最懷念的是過去最困難、咬緊牙關的日子，現在反而沒有特別快樂。
我們都是在最困苦的時代成長，如果沒有這樣得天獨厚的環境，就失去創業的精神，
我認為人在困苦、飢餓的時候，頭腦會特別清楚。
談經濟 談佈局 台灣產業不調整 會有經濟海嘯
有次過年，發完年終獎金後，我的口袋裡只剩下二千塊錢，一千塊是要給太太娘家買禮物，
一千塊是買禮物給爸媽的，雖苦，但一生中最值記憶懷念的還是那段日子。
台灣不是邊緣化的問題，而是產業結構需要調整，以海嘯為例，這是板塊運動造成，
但經濟板塊移動所產生的能量會比這次海嘯超過十倍、二十倍，
最可怕的是現在能量還沒釋放出來。
台灣產業必須快速升級，否則海嘯效應會出來。
我父親是山西人，母親是山東人，我回大陸佈局，是從產業看投資，
不是單純的對地方回饋。
中國大陸的大問題不是政治問題，而是經濟問題，那裡有九億農民，
但農業改良之後，食品取得更容易，就不需要那麼多的農業人口，
農業人口必須轉成工業人口。如何把九億人變成工業人口，等於是世界一五％的人口，
是一項巨大工程，我去投資就是創造就業機會。
山西是能源大省，我把消耗能源的產業搬進去山西，
以前筆記型電腦要用的材料都是向歐洲進口，但是山西有很多能源可以利用。
以前山西煤礦外運，煤渣掉滿地，會造成環境污染，現在先在山西做成半成品，
提高產品附加價值。既提升工業產值、又兼顧環保、同時解決勞力就業問題，
這是三贏策略。
我母親是山東人，山東與日本、韓國最近，未來中國大陸有三大工業區，
山東渤海灣、珠江三角洲、長江三角洲等。
鴻海在崑山、山西、深圳、渤海灣都有製造基地，
在全球有捷克、芬蘭、匈牙利、北美有墨西哥、南美有巴西，
○五年會加速購併，全球佈局 逐漸完成。
我們已經進入汽車市場，連接器已經在交貨了，汽車是封閉的產業，進入時間比較長，
因為有安全性的問題，因此我們持審慎緩慢的方式進入。
不過，將來進去也不在北美或歐洲，我們的市場是在中國大陸，
那裡的成長會很大，我們以中國崛起的需求為主。
在零組件方面，會在海外購併有技術的小公司，
初期審慎放慢來走，等佈局好了就會很快進去。
三通問題，我認為在還沒佈局之前，三通很重要，
現在我都佈局好了，且該去的都去了，三通已經不重要了。
談接班 談子女 二00八年 我一定會退休
清朝盛世是乾隆，乾隆是盛世還是衰敗的開始？
他在位六十年，其他人都沒有準備和經驗，因此我要退休，不是累，也不是要去享樂，
而是提早把棒子交出去，讓他們提早有機會歷練。
退休前幾年，如果有大問題，我還可以給他們一些分析，盡早交給年輕人，
讓也們有機會學習犯錯，失敗是成功的媽媽，沒有失敗，怎會有成功？
年輕化是趨勢，不是我太累了。
鴻海今年營業額超過五千億，等營業額超過一兆，我就要走了。
愈多人不相信我要退休，我愈一定要做到，我是吃了秤鉈鐵了心，
九九．九％，二○○八年一定交棒出去，不會延後，而且還會提早，
讓年輕人愈早學習愈好。
提早交棒我一點都不擔心，而且還愈來愈有信心，
我們有非常多的優秀幹部，讓他們歷練，從失敗中去學習。
退休後我要做有興趣、有意義的事，我的能力可以協助更多人，我會自己寫回憶錄，
到EMBA授課等等，我現在五十八歲，距離九十八歲還有四十年，還可以做很多事。
我的女兒個性或做事都很像我，我退休之後還有很多事情要做，
我想培養她做我個人的幫手，她不會進鴻海體系；
兒子則對數位有興趣，我給他精神上的支持，也給他一筆資金，
但能不能做得起來，要看他自己，因此未來鴻海會交給專業經理人來經營。
專訪後記 我眼中的郭台銘
180公分的高大身材、微微駝背、堅毅的神情，眼角卻帶著疲憊和風霜。
這是我期待了8個月的科技霸主，走下他BMW銀色的休旅車時，我對他的第一印象。
或許是讀了太多郭台銘的報導，預期中總不外乎是「霸氣、嚴厲」這些屬於強人的特質。
但看他乖乖像個小學生似的，第一次坐在化妝室裡，任由我們在他臉上塗塗抹抹；
第一次脫去了神化的外衣、坐在攝影棚的沙發上，像個授業解惑的老師，
讓人對他有了不一樣的感受。
提起鴻海霸業，信心滿滿；談退休交棒，意志堅定；論政府政策，直言不諱；
回憶起已逝的父親，淚水在眼眶中打轉…，
整整三個小時的訪談中，郭台銘敞開心胸，讓我們看到傳奇人物真誠、人性化的一面。
專訪前夕，郭台銘祕書告訴我：「老闆有很多話要說。」
一向本著三不原則（不拍照、不受訪、不參加公開活動）的郭台銘，
在發生假扣押事件後，首度正式、公開、徹底談論媒體。
不僅對郭台銘而言是頭一遭，對其他企業家而言也相當罕見。
蕭裔芬（中天《影響一百》節目主持人）
川普致富術：要賺錢先把自己變名人美國地產大亨結婚不忘行銷
撰文／馬萱人 《經濟學人》評價，川普實在太有自己的一套了。特立獨行的他，非常清楚自己要什麼，而且一旦決定就自信、甚至帶點自大的去做。最擅長話題行銷的紐約不動產大亨唐納‧川普(Donald Trump)，今年一月二十二日又讓自己的名字熱了起來。他的第三次婚禮中，來自東歐斯洛凡尼亞的名模新娘美蘭妮亞‧勞斯(Melania Knauss)，穿的是價值估計達二十萬美元(約合新台幣六百四十萬元)、上有一千五百顆珍珠和水晶鑽的迪奧(Christian Dior)禮服。雖然川普夫人不必負責銷售他的房地產，但只要多上一次新聞，就又多了一些人知道川普，完全符合他的個人品牌行銷策略。川普可以說是美國最會做個人行銷的富豪。他鋪天蓋地的行銷大法，從去年至今算是個高峰。這位大亨，在真實世界中過得就很像演員。最近相當熱門的，則是他在美國ＮＢＣ電視網的真人秀「學徒」(The Apprentice)中扮演自己，週週看著兩組人馬為了爭取他集團中一份年薪達二十五萬美元(約合新台幣八百萬元)的真正職位而廝殺，然後在節目尾聲對當集不適任人選說出那句名言：「你被炒魷魚了。」(You're fired.——川普甚至將這句話拿去註冊，準備生財。)這當紅節目首季就有七萬人下載應徵學徒的表格，每回吸引一百二十萬菁英人士觀賞，並衍生出一大堆熱賣的副產品(包括川普玩偶和「學徒」遊戲)，簡直比花大錢登廣告還划得來。不僅如此，川普還為麥當勞及Verison電話公司作嫁拍廣告，既能自我宣傳又有錢可領。他的爆滿行程還包括演講、口述暢銷書、意圖競選總統、和前總統柯林頓打高爾夫球、和美蘭妮亞搭乘波音七二七私人專機全球參加宴會等等。走傳統銷售路線的人也許會質疑，這些外務和賣房地產有啥關係，但川普說：「出名當然是件好事。」「川普最大的資產，就是他的名字。」紐約市一位不動產發展商說。‧ 販賣「川普」 深知世人愛慕名人成癮 川普深知這個世界已經上了名人的癮。他不但賣自己的名字，也懂得先做名人的生意，繼而吸引想跟進的非名人。對首度計畫購買豪宅的人來說，有點炫耀的姿態剛好合他們的胃口。每當川普的房地產推不動，他就開始辦宴會，好讓那些潛在客戶和各界名人齊聚一堂，繼而醺醺然掏出支票。再賣不出去，川普就直接調高售價，製造限量感，反而引起搶購旋風。川普在八○年代由開發豪宅美廈崛起，紐約有無數以川普為名的大樓。現在他常推出單一屋案就能讓幾個美國大城房價上漲。然而，在上個世紀的九○年代，川普也曾經一度跌落谷底。不過十幾年就遇上經濟不景氣，加上他自己不用心，資產大幅縮水。他後來在《川普致富術》(Trump: How to Get Rich)一書中坦承，上次失敗是因為他在猛賺好幾筆之後就不太關心事業，反而經常飛到歐洲認真的欣賞時裝秀，「不過卻不是在看衣服」。如此疏忽，為他在九○年代初期惹來了九十二億美元(約合新台幣三千億元)的負債，得對付全球九十九家債權銀行。但是，不管人家如何看待「川普」這個名字，這位不怕坐雲霄飛車的商場老手，倒是對自己的姓氏非常有信心，甚至到了自負的等級。無論他的事業摔得多深，他不曾放棄將「Trump」塑造成世界高檔房地產第一品牌的企圖。週轉資金時，他寧願拋售當初好不容易買下的紐約地標帝國大廈，以川普為名的其他產業則堅持不賣也不改號。去年八月，他不善於經營的大西洋城川普廣場飯店及賭場(Trump Plaza Hotel and Casino)宣布破產，但也保留原名。因為連債權銀行都承認，留住「川普」這個「名牌」，畢竟還是能吸引客人上門的。‧ 打造「川普」 有謀略的品牌行銷行動 拉斯維加斯大亨、幻象(Mirage)賭場的創辦人史蒂夫‧韋恩(Steve Wynn)就說，川普是「有意識、有預謀、有步驟的把自己名字打造成品牌。」而無論喜歡他、還是討厭他，世人都免不了談論川普。即便能讓全球注目的奢華婚禮沒辦法天天舉行，川普仍自豪有辦法時時推銷。只要他不是穿西裝打領帶，他的帽子、Ｔ恤或襯衫上頭就一定有自己設計的商標。他的集團還朝著商標授權的方向走，從豪宅大樓到飯店賭場，從香水到礦泉水，甚至是開發中的大學和棺材(你沒看錯)，他都不介意把Trump這五個英文字母放上去——或是應該說，他都一定要把Trump這五個英文字母放上去。川普毫不羞赧的把自己的大名和他所有的事業連在一起。當他介紹自家產品時，也真的對自己說的每一句話深信不疑。超級業務員的強勢人格，讓他在打高爾夫球時也能順便向球友兜售會員證，節目錄影時亦不忘對電視台主管推銷高級公寓。能屈能伸的應對態度，則讓他從最低的谷底爬起。當年負債近百億美元時，川普願意在冬日雨夜凌晨三點連走十五個街頭，趕去面對三十位銀行家，並親自打電話和海外債權人一一溝通。最後，他只用自己的十億美元(約合新台幣三百一十八億元)資產抵押，就逃過一劫。他有點狡詐；去年川普在大西洋城的川普廣場飯店及賭場經營不順，他乾脆宣布破產以保護自己，而且竟然仍能擔任年薪兩百萬美元(約合新台幣六千四百萬元)的董事長。「這座賭場只是我財產的一％。」川普不忘辯解。而川普的耐力也夠驚人。他在一九七四年就購進的曼哈頓西城、哈德遜河南岸那片地，等上三十幾年以後才開發成川普廣場(Trump Place)。儘管他的所作所為不斷引起爭議，但川普就是那種不相信有所謂「壞宣傳」的人。隨著美國房地產業的復甦，重新再_、還當上電視明星的川普更是路人皆知。現在想將「川普」標幟放上某棟建築物的權利金，高達五百萬美元(約合新台幣一億六千萬元)。此外，川普在紐約的高級公寓，售價要比當地八百五十三美元(約合新台幣二萬七千元)一平方英尺的平均價位，多上三九％。而他在芝加哥新推的案子——川普國際飯店大樓，連地上舊建物都還沒拆完，就已經賣出多個單位，一舉將芝加哥全市去年的房價提高四分之一。在不動產界打造奢侈型的名牌，川普是第一、大概也是唯一的人了。最重要的是，「川普」這個品牌的確相當值錢。他的川普廣場開發案，甚至能找到多達六家的中國公司投資，包括香港地產翹楚瑞安集團。他甚至曾自誇的向美國《商業週刊》表示，川普的品牌價值高於可口可樂及百事可樂。‧ 定位「川普」 在最好地段蓋最好房子 如果根據《富比世》雜誌的數據，川普的資產值二十五億美元(約合新台幣八百億元)，在二○○四年排行美國富豪第七十四名、世界富豪第二○五名。但是不想公開財產細節的川普又很氣別人低估他的實力，「我有六十億美元(約合新台幣一千九百億元)的身價。」他對《財星》記者說。他的說法令人印象深刻，但究竟川普的底子有多厚？他是不是在吹牛？卻沒有定論。時至今日，除了川普本人和他的會計師，大概沒人知道他究竟擁有多少財富。《財星》雜誌曾長期調查他的底細，但是徒勞。和他合作已久的承包商也搞不清楚川普到底如何累積財富，只能連呼「bizarre」(怪異)。許多掛上川普名號的產業，他根本不是唯一的業主，但合作對象都不願意公布股權細節。川普集團唯一公開上市的公司是川普廣場飯店及賭場，但是也已經在去年八月因破產而下市了。無論如何，這位自負的房地產大亨就是有本事把一分說成十分，有時甚至到了自大的等級。川普宣稱，我就是「終極建商」(ultimate homebuilder)，他認為自己做得最好的事情，就是會在最好的地段上蓋最好的房子。「我的事業超棒，投資如此成功，別人才會說我是偉大的行銷家。」川普百分百表現出美式冒險家憎恨失敗的特質。他也擁有最美國的個人主義，堅定認為「自己很重要」。川普曾對人說，「告訴我一個認為自己很不重要的人，我就會告訴你他有多失敗。」他的員工若表現好，保鑣也可以升任總裁。川普真實的王國比「學徒」節目裡的劇情還要競爭激烈。美國《商業週刊》分析，這節目之所以大紅特紅，連哈佛ＭＢＡ學生都會看這個穿著亞曼尼式套裝演出的「生存遊戲」(Survivor)，正是因為川普戳破了商界的政治正確，把活生生金錢世界的遊戲規則披露於世，並身體力行。「川普有病，但還是能學到一些東西。」一位學生說。而《經濟學人》則總結，川普真是有他自己的一套。這需要一點天分，而且要做到讓人信服，你必須能像特立獨行的川普一樣，非常清楚自己要什麼，而且一旦決定就自信、甚至帶點自大的去做。
左元淮「蓄電」十九年，拚到逾億身價，新股王茂迪的靈魂人物。
撰文／林宏達 攝影／楊文財 新股王茂迪的成功，究竟靠運氣、還是實力？原本在美國研究太陽能的左元淮，如何用十九年的光陰，等待一個創造股王的機會？就像是「龜兔賽跑」故事的真人版。為了建立自己的事業，沉潛十九年，他一出手，五年內就拉下聯發科，創造出台灣的新股王。他，就是茂迪的靈魂人物，茂迪太陽光電事業部總經理左元淮。五年前，跟當紅的網路、電信產業相比，太陽能電池根本是一塊雞肋，乏人問津，因為太陽能發電成本比石油或燃煤發電高出三倍以上，沒人相信這麼昂貴的技術能快速商品化。一九九九年，茂迪開始獨自在國際太陽能電池市場上開疆拓土。五年時間，從名不見經傳，到去年成為全世界產量第十大太陽能板製造商。這家資本額僅四．七億元的小公司，每股盈餘也從二○○○年的一．二五元，爬升到去年的十一．六八元。歐盟環境及永續發展研究所(Institute for Environment and Sustainability)二○○四年太陽能應用的報告裡，更把茂迪列為讓太陽能電池產能起飛的關鍵供應商之一。油價飆漲，加上未來減少二氧化碳排放量成為全球的共識，太陽能電池價格開始不斷上升，儘管廠商不斷擴產，去年下半年太陽能電池價格還是比去年同期上漲了三○％以上。在德國，現在想買一片太陽能電池，得耐心等上半年。這家新股王突然冒出來，市場都很好奇：「他們的競爭力究竟在哪裡？為什麼五年前就能看到這個市場？」在南科茂迪的總經理辦公室裡，左元淮瞇著眼睛回憶，一九七八年，他在紐約耶西華(Yeshiva)大學拿到物理學博士後，他如何為自己尋找值得投入的方向。他和緩的語氣，像是在指導論文的教授。‧ 堅持：以十九年開創機會 那陣子，美國發生第二次能源危機，左元淮直覺，太陽能會是個有潛力而且對人類有益的技術，捨棄了原本在史丹佛開發影印技術的工作；一九八一年加入美國能源部的「替代性能源實驗室」，這一待，就是十九年。放棄一個機會很難，要再找到一個機會更難。當時，太陽能電池只是實驗室的產品，跟當時正起飛的ＩＣ設計、半導體產業相比，是十分冷門的領域，「來美國的留學生，十個有九個要學ＩＣ設計，像我這樣做太陽能的，一千個裡面恐怕沒有一個，」左元淮笑著說。面對冷門，就得同時面對熱門的誘惑。前工研院院長林垂宙，就曾力邀他回國，參與第一台掃描器技術的開發，這等於是加入台灣光電產業的門票，他拒絕了。為了一個堅持，一九九五年至二○○年全球科技業的大多頭，等於缺席。他心裡很清楚，總有一天，他會離開實驗室，在太陽能產業裡創業，「賺多少都不重要，但就是想要一個自己的事業。」研究員的身分，就成了左元淮瞭解產業的好機會。九○年代中，他看到太陽能電池開始普及，他就擬了一個改善製程中環境污染的研究計畫，在美國替代性能源實驗室的支持下，他進到最先進的太陽能電池工廠，吸收實驗室學不到的量產技術，搞清楚如何在降低成本同時，兼顧電池的良率和轉換效率。除了學量產技術，他還藉著推廣太陽能的機會瞭解市場。一九八六到一九九七年，他自願成為美國能源部對俄羅斯和中國推廣太陽能的代表。尤其是一些電力無法到達的偏遠地區，他像傳教士四處推廣，他曾在四川的偏僻鄉村，教農民用太陽能煮熱水；也曾在西藏高原上，在缺乏電力的荒涼之地，為居民架設太陽能發電設備。十九年間，他發表過一百多篇論文，也擁有八個和太陽能有關的專利和一本談太陽能板薄膜技術的專書。長年參加學術會議、技術推廣，他在大陸，變成中國國家科委、經貿委、農業部官員十分禮遇的太陽能專家。每年也穿梭在台灣和歐洲各地的學術單位間，拉起一張張他自己的人脈網。‧ 硬幹：沒人看好，也要衝 有了人脈、經驗和技術，一九九七年，四十九歲的左元淮，終於在人生下半場等到他要的機會大潮。當時日本正在推行「太陽計畫」，鼓勵家家戶戶在家裡裝上太陽能電池板。二○○一年後，德國政府也跟進，德國甚至會用優惠價格向個人購買太陽能產生的電力。在德、日政府的強力補貼下，加上多年研究，太陽能電池的價格和效能都有大幅改進，整個市場開始起飛。左元淮開始四處尋找創業的機會，但是尋找合作夥伴卻始終碰壁。他找了幾家美國和台灣的創投，「幾乎每個人的第一個問題都是，你沒管過工廠，為什麼值得我們投資？」他苦笑。‧ 創業：總經理兼輪值警衛 一次偶然的機會，左元淮跟過去輔大物理系的同學，現任茂迪董事長鄭福田提起創業的想法。鄭福田當時正在思考茂迪該如何從原有的儀器生意轉型，聽了十分心動，當場表示願意試試看。七拼八湊，二個人湊了三億多元，二○○○年，茂迪的太陽能事業部正式開張。當時為了省錢，總經理左元淮甚至把一個月十萬元的保全費用刪掉，白天辦公，晚上跟工程師輪流睡辦公室，總經理兼起輪值警衛。但左元淮的辛苦日子，並沒有過太久。茂迪開工後，三個多月，茂迪就做出轉換效率超過一三％，符合發電用規格的太陽能電池。開工一年後，公司就開始獲利；開工三年半後，茂迪產品將光能轉成電能的發電效率，更提高到一六％以上，追平全球市占率最高的大廠日商夏普。而太陽能板的轉換率，每提高一％，毛利就能增加七％。「太陽能電池挑戰在於，要用便宜的半導體材料，降低發電成本，卻又要盡量提高發電效率。」左元淮分析，太陽能電池不像半吇擖u要表面蝕刻就好，還得考慮光線穿透材料情形和電的傳導狀況，任何細節改變，都會影響產品的效率。‧ 累積：經驗有助分散風險 除了技術，過去左元淮在不同市場累積的人脈和經驗，讓茂迪能分散風險，則是另一勝出重要關鍵。像二○○二年底，德國大選選情緊繃，支持太陽能政策的綠黨和反對的保守勢力僵持不下，下游的銷售廠商面對不確定的選情，紛紛抽回訂單觀望，有半年時間德國太陽能產業的景氣一下掉入谷底，有幾家甚至措手不及，因此倒閉。但茂迪因為左元淮的人脈，靠著之前在大陸「傳教」所結下的善緣，在那段時間靠著德國之外市場，度過小月；等到綠黨確定當選，德國市場景氣回春，茂迪就打敗原本平起平坐，卻只靠德國國內市場過日子的Ersol、Sunways等對手，進一步攻城略地。為了不步入對手市場過度集中的後塵，許多德國來的訂單還得婉轉拒絕。‧ 掌握：緊抓市場低潮加碼 二○○二年抓緊市場低潮，加碼擴增，則是茂迪能站上股王寶座的第三個原因。當時左元淮說服董事會，從一年一條線三百萬瓦的年產量，擴充到去年底三千五百萬瓦的新高點。當時左元淮認為，雖然景氣有起伏，但是茂迪的全球市占率還不到二％，受景氣影響有限，正是乘機發動攻擊的好機會。當一切終於都漸入佳境，命運仍不忘再給他一次嚴厲的試探。去年八月，他在脖子上摸到一個一公分大的小硬塊；沒多久，在美國醫生向他證實這是初期的唾液腺癌。他只得匆匆赴美，跟癌症宣戰。還好發現得早，經過二個月的二次開刀和化療，他身上的癌細胞都已清除。人生也真的很奇妙，就在他擺脫癌症整整三個月後，茂迪股價登上一百八十八元，成為新股王，他從三個月前為生命奮鬥的癌症病患，搖身一變，成為身價超過一億二千萬的股王總經理。經歷十九年的準備，五年的苦幹、命運的捉弄，左元淮對股價的漲跌起落，早已不放在心上，他更關心的，是茂迪今年如何把產量從去年的三千五百萬瓦，擴張到七千萬瓦，讓生產成本更具競爭力。他不斷盤算，如何趁著未來還有二年以上的榮景，躍升為全球前五大太陽能電池製造商；如何與台達電、益通等後繼競爭者，拉開距離。左元淮常用一句美國諺語跟同事說：「Make a hay, while the sun shine.」(意指抓住機會、打鐵趁熱)左元淮的臉上，顯現對未來的無限期待。不過，面對未來更大、更強的對手，茂迪未來做的，不會再是獨門生意，能否像過去一樣，獲利一翻再翻，要看左元淮內在的那顆「電池」還有多大的能量。
一個主管的真情告白
一個主管的真情告白
經理人/何飛鵬/商業週刊創辦人
～因為不會當主管、不會管理，我害了自己、害了組織、害了公司，浪費了金錢，錯過了青春與虛耗了時間！我花了14年才學會「主管學」，而且是完成後才知道他博大精深，專業分工細密。但如果我「早知道」，其實一年也可有小成，二年早可以畢業，根本不需要走這一趟冤枉路。～
我工作27年，其中18年在創業，但是從工作滿一年起，我就當了主管，從管幾個人一直到管幾十個人、到幾百人。
可是我真正體會到我是一個主管，而且真的會當主管，是最近13年的事。換句話說，我在錯誤中，做了14年的主管，這其中不知誤了多少事？浪費了多少青春？走了多少冤枉路？
所幸我的入門工作很特別，我是記者，在全國最有影響力的報紙工作。因此，當我第二年我就升上主管的職位時，我只要策劃、指揮新聞採訪，競爭激烈的媒體生態，每天進行的同業間新聞評比，自動讓每一位記者全力以赴，主管所需要的管理：激勵、協調、訓練等功能，記者自己會自動完成，完全不需要我這「主管」費心。
一直到我創業，才感覺困難重重，我不知道如何建立團隊、不知道選人、不知道訓練、不知道激勵、不知道協調溝通、不知道如何考評。甚至我連罵人都不會，有一次我想教訓、糾正一個部屬，講了半小時結束之後，這個人高高興興地走了—他竟然以為我在誇獎他！
我知道我的問題大了，我開始努力學習當主管，我也才知道部屬不見得會自動，他們需要教育、訓練、規範、激勵，而組織團隊中隱藏著無數的問題，這都需要主管花功夫去完成。
我努力學了5年，在錯誤中我交了無數的學費，一點一滴我終於慢慢學會當主管，我才分清楚工作者與主管的差異，我創業的公司，也才從倒閉沈淪邊緣，慢慢的浮上水面，逐漸好轉。事後我知道，這一切，都是因為我不會當主管、不會管理，我害了自己、害了組織、害了公司，浪費了金錢，錯過了青春與虛耗了時間！
第一錯：自己努力做事
我犯的第一個錯誤是自己努力做事，忘了讓部屬做事。
我是一個能幹的人，當了主管之後，又誤解了「身先士卒」的道理，老是身先士卒，繼續努力自己做，我認為我的效率高，10件事，我作了5件，其他人只剩5件，大家應該都會感激我才對。再加上有些事，別人確實不太會做，我又認為，與其交給他們做不好，我還要善後，不如我直接就做好。就這樣，我忙得像熱鍋上的螞蟻，但是事情還是做不好。
直到我想清楚，主管是讓大家做事，以大家的成果為成果，我下決心，除非萬不得已，絕不自己動手，事情就改變了，我得到一個結論，也成為我教育新主管的帝王條款：叫別人做事，別自己做。好主管是：喝茶看報，治大國如烹小鮮，集合眾力完成工作。
第二錯：認為所有人都自動自發
我犯的第二個錯誤是，我是個自愛的人，我最討厭別人說我，我也因此假設別人會自動自發，做好所有的事，我不會罵人，也不想罵人，頂多只是迂迴的暗示一下。
這就是前面笑話產生的原因，我下了決心，和部屬談他的問題，之後還說了許多肯定的話，怕他不舒服，但問題輕描淡寫，結果他以為我在肯定他，而我仍然不知如何是好。
事實的真相是，有人自動自發，有人自律不佳，更有人想法不正確，需要導正規範。我的友善，被部屬認為是是非不明的「濫好人」。好人做死，並心生怨懟，壞人心存僥倖，依然故我，結果是劣幣驅逐良幣。
當我頓悟之後，事情完全改觀。記得在看二月河的「康熙大帝」時，學到一句話：「雷霆雨露、俱是皇恩」，我知道賞與罰都是主管重要的工具。現在的我，要求規範部屬，熟練到不行，從暗示輕輕說，到明示正經說，到生氣重重說，無所不會。
第三錯：不知也不會給激勵
我的第三個錯誤是不知也不會在口頭上給激勵，這也和我「不喜別人說我」的性格有關，我對自己超有自信，不在乎別人的肯定。問題是我也假設別人不需要多餘的「口惠」，只要薪資上的評價公平就好。
有一次，一個能力很強的同事告訴我：我從來沒有肯定他所做的事，讓我大吃一驚，因為事實並非如此，他值得肯定的事太多了，而我竟然從來沒有開口過。
從此我知道，主管的金口有多重要，「愛他要說出來」，不只是有好事要肯定，就算只有進步，但仍然不夠好，也要肯定，因為人是在被激勵中，才會快速學習成長，卡內基訓練不就是以此為核心精神嗎？
第四錯：忽視考核、討厭考核
我不喜歡被評價，尤其是當工作者老是被不公平對待，因此當上主管，我討厭考核，也刻意忽視考核。
我相信兩眼所見，也盡可能對所有的工作者做正確的相對評價，問題是當忙於工作，我會忘了許多該做的事，尤其是當要管的人愈來愈多時（超過20人），其實你兩眼所見的評價已經開始失真，你會看不到許多默默不顯眼的工作者，這時候一個客觀的考核方法就是需要的。
不要自視聰明，聰明的人尤其看不到那些努力做事，但並不聰明的人的貢獻。
第五錯：不會當裁判
好的主管事要讓部屬發揮「一加一大於二」的效益，因此團隊和諧非常重要；而和諧相處的第一步，不是讓內部不爭不吵，而是制訂好的規則，讓爭執可以被約束與導正，而主管就是這個執法者、是裁判。
我創業的過程中，通常是用較少人力，因此事情做不好，人力不足是最大藉口，我很少想到是團隊內部互動不佳所造成的績效不彰。又是其關鍵性的原因。
「有理三扁擔，無理扁擔三」，各打50大板是我過去常幹的事，爭執發生時，我總是希望和諧，對於錯的人不忍苛責，對於對的人當然就不公平，結果當然是內部嫌隙頻生，又怎能發揮良好的團隊協調呢？
明快處理、是非分明，是我現在的作風，該裁判吹哨子時，我絕不會遲疑！
第六錯：喜歡聰明人，團隊同質性高
我的同事都知道我討厭三種人：「笨、懶、慢」，理論上這三種人在我的組織中，都不易存活，這也造成了我組織中的不平衡，團隊成員的同質性高，生態不平衡。
事實上，高效率的團隊應該是多元的組合，苦工有人做，聰明的方法也有人會用，而我期待大家都是聰明人，都行動迅速，結果是有些思慮周詳，緩緩而來的人含恨而去，這是我犯的第六個錯誤。
第七錯：愛護部屬，忘了老闆
或許是同情弱者，在擔任主管的歷程中，我一向站在員工部屬這邊，以他們的角色、立場自居，而忘了老闆與組織的存在。
一旦老闆與部屬有利益衝突時，我通常捍衛員工的利益，尤其在創業初期，我甚至忘了我就是資方，只要不能給工作者更好的待遇，我就痛苦不堪，結果是，公司的營運負擔更沈重。
這應也是大多數主管常犯的毛病，以「工頭」自居，以工作者的利益為先，而忽視了組織的經營能力能否負擔。
後來我做了調整，主管是「雙方代表」，有時勞方，有時在資方。在內心你要正確的選擇，讓上下的天平能保持平衡。「工頭」與「老闆的走狗」都不是正確的位置。
第八錯：不知主管是專業，忘了虛心學習
我當主管的錯誤當然還有很多，但最後一個錯誤我用「以為主管是良知良能，不知虛心學習」做總結。
其實主管是一項專業，他需要各種不同專業技能，他需要正確的態度，他負擔事情的成與敗，他影響到工作者的命運。可是大多數的主管，竟然都是因一種專業技能而升官，或財務、或業務……，可是一旦升為主管，所有的困難都發生。不幸的是，企業內缺乏主管養成訓練，學院中也沒有「主管學」，每一個人都是在摸索中、嘗試錯誤中完成學習。
我就花了14年才學會，而且是完成後才知道「主管學」的博大精深，專業分工細密。但是，如果我「早知道」，其實一年也可以有小成，兩年早可以畢業，根本不需要走這一趟冤枉路。
